「なりたいリーダー像」を、自ら描く。

「顧客満足と収益」を理念に掲げる、設立20周年の会社がある。
製造請負と人材派遣を軸に、近年は設備の設計やポンプのメンテナンスといった新規事業も手掛けている。だが、この会社の人財育成には、構造的な壁があった。
社員の大半が、工場の交替勤務なのだ。
研修をしようにも、時間の確保が難しい。もちろん、業務に必要な品質・安全の研修は、WEB教育で実施していた。それでも、対面で時間を要する研修には、どうしても踏み出せずにいた。やりたいことは、はっきりしていた。
業務に直接かかわる教育だけでなく、マインドまで含めた「人財の育成」を強化したい。とりわけ、「次世代のリーダーを育てなければいけない」という危機感があった。
きっかけは、外部の「7つの習慣®」セミナーに、社員5〜6名が参加したことだった。参加したメンバーを起点に、その考え方を社内へ広めよう――そう決まった。7つの習慣®を軸に、次世代リーダーを育てたい。方向は定まっていた。
足りないのは、その学びを、交替勤務の全員に届ける「かたち」だった。

次世代リーダーを育てる、と聞けば、多くの人はこう考える。
リーダーに必要な知識やスキルを、体系立てて教えること。そのために、時間を確保して、集合研修を開くこと。だが、この会社では、その前提が成り立たなかった。
交替勤務のため、全員を同じ時間に集めることが、そもそも難しい。時間を「確保する」という発想のままでは、いつまでも前に進めない。そこで、問いの立て方が変わっていく。本当に育てたいのは、知識を持つリーダーなのか。それとも、「自分がどうありたいか」を自分の言葉で語れるリーダーなのか。
答えは、後者だった。だから、学びのゴールを、知識を教わることではなく、「自分がなりたいリーダー像」を本人が描き、語ることに置いた。教える研修ではなく、考えさせ、言語化させる研修へ。リーダーは教えるものではない。自分で、なりたい姿を描くものだったのだ。

たどり着いたのは、二つを組み合わせる形だった。自社専用の「次世代リーダー育成プログラム」を、オンラインの学習環境の上に作った。7つの習慣®の動画に加え、「社員にぜひ見てほしい」と思ったYouTube動画もピックアップ。既にある中堅管理職向けのコースを参考にしながら、導入支援の担当者のサポートを受け、最初は模索しながら形にしていった。そこに、年4回の対面研修を組み合わせる。1回は半日ほど、2ヶ月のスパンで実施する。
流れはこうだ。あらかじめ決まったテーマの動画を各自が視聴し、対面ではそのテーマでディスカッションや意見交換をする。交替勤務でも、動画は自分のペースで見られる。集まる場は、深めるために使う。
学びは、階段のように積み上がっていく。1回目は「7つの習慣」、2回目は『嫌われる勇気』、3回目は『人を動かす』、4回目はまとめとプレゼンに向けた内容。
参加者の選び方も工夫した。上長からの推薦と、自ら手を挙げる自薦の2パターン。特定の階層には限定しない。中には、去年に続けて今年も受けたい、と連続で受講するメンバーもいる。

このプログラムには、明確な終着点がある。
学んできたことをもとに、「自分がなりたいリーダー像」を、一人10分でプレゼンする。
答えを教わって終わりではない。自分の言葉で、なりたい姿を描き、人前で語る。それが、このプログラムのゴールだった。
工場の交替制の関係で、参加者は3チームに分かれ、3回に分けて実施する。参加できないメンバーもいるため、プレゼンは録画し、Teamsで配信。見たいメンバーが、後から自由に視聴できる仕組みにした。
学びを「見て終わり」にせず、「語って残す」ところまで設計する。 それが、この会社の工夫だった。

プログラムを始めて、今年で6年目。受講したメンバーの意識が、確かに変わってきている。研修の感想には、こんな声が並ぶ。「人としてどうあるべきかが重要だと、再認識できた」。「自分を客観視できた」。中には、「こんな教育を、もっと早く受けたかった」「もっと早く受けていたら、自分の人生が変わっていたかもしれない」という声もあった。
「自分がどう考えているか」「なりたいリーダー像になるために、どう考え行動すべきか」――いわゆるメタ認知を意識できるメンバーが、増えてきた。
変化は、周囲からも見えている。
研修に推薦した上長やチームからは、こんな話が届く。「何か言われたとき、反応的に対応するのではなく、一度立ち止まって考えてから実践している」。「以前より自分の役割や立場を理解して、振る舞いや行動を意識してくれている」。
学びが、態度や行動として、現場に現れ始めていた。

次に見据えるのは、「風土改革」だ。
基本的な挨拶ひとつとっても、する人・しない人がいる。上司と部下のコミュニケーションも、少し希薄になっている。コミュニケーションのコンテンツは学習コースに多めに組み込んでいるが、まだ強化したい部分だ。もうひとつ、瀬邊さんが気にかけていることがある。かつて醸成されていた「褒める文化」が、徐々に廃れてきていること。「何かやるのは当たり前。やれなかったら責められる」――そんな風潮になりつつある。責めるのではなく、褒める文化へ。もう一度、変えていきたい。そして、個人的な目標として。
「働いて楽しいな、幸せだな」と思える社員を、少しでも増やしたい。 「今、学べて良かった」と思ってもらえるような人財育成に、これからも注力していく――その歩みは、次のステージへ向かっている。