リーダーシップを発揮する社員の具体的な行動8選
モチベーションについて
まず、モチベーションとは、一体どのようなものを意味するのでしょうか。また、何がモチベーションを作り出す要素になるのでしょうか。それぞれ具体的に解説します。
モチベーションを構成する要素
モチベーションについて考える時には、まず「外発的動機付け」「内発的動機付け」について知っておく必要があります。
外発的動機付けというのはある行為、例えば仕事自体などに対して動機づけられるのではなく、外からもたらされるものに対して動機付けされるというものです。ビジネスで言えば、インセンティブなどによって動機づけられるパターンです。
それに対して、内発的動機付けとは、その対象に対して強い関心を持つことで動機づけられるものです。仕事そのものをゲームのように楽しむのが、この内部的動機付けとなります。
マズローの欲求5段階説
管理職になり、部下に動機づけをしたいのであれば知っておきたいのが、このマズローの欲求5段階説です。
これは、人の欲求を5段階のピラミッドであらわしたもので、それぞれ下から順に「生理的欲求」「安全の欲求」「社会的欲求」「承認欲求」「自己実現欲求」となっています。
生理的欲求を満たしたら、次に安全の欲求というように、人間の欲求は徐々にステップアップし、最終的に自己実現欲求を求めるようになります。
つまり、モチベーションを高めるためには、その人が今どのステップにいて、次に何を求めるのかを把握しておくべきなのです。
マクレランドの欲求理論
マクレランドの欲求理論とは、従業員の行動には「達成動機」「親和動機」「権力動機」「回避動機」のうち、いずれかの動機が存在するという理論です。
モチベーションを上げるためには、その人が今どの欲求を持っているかを把握し、それぞれに対して適切なサポートが必要となります。
■「達成欲求」が強い人の特徴
「達成動機」でやる気が出る人は、難しい目標を定めて達成することで、最もモチベーションが高まります。
・目標から逆算し、効率よく仕事を進めることを好む
・個人的な進捗に重きをおいており、何事も自分の手でやることを望む
・自身の結果について他者からのフィードバックを欲しがる
■「親和欲求」が強い人の特徴
「親和動機」が強い人は、単独よりもグループに所属し、自分が築いてきた信頼を相手に認めてもらえることが、モチベーションに繋がります。
・競争よりも一緒に協創・共創することの方が大切で、人の役に立とうと努力する
・他者からよく見てもらいたい、好かれたいという願望が強い
・心理的な緊張状況には、１人では耐えられなくなる傾向がある
■「権力欲求」が強い人の特徴
「権力動機」が強い人は、自分に責任が与えられ、周囲からの信望を得たり、競争をしたり、認められたりすることでモチベーションが上がります。
・リーダーシップを取り、チームに協力を求める
・他者をコントロール下におき影響力を行使しようとする
・効率的な成果よりも、地位や身分を重視する
■「回避欲求」が強い人の特徴
「回避動機」が強い人は、”失敗したくない。”、”怒られたくない。”という気持ちが最優先のため、基本的に主体的に行動することができない傾向があります。
・失敗を恐れて適度な目標をあえて避けようとする
・批判を恐れて周囲に合わせようとする
・リスクを避けて、チャレンジしない傾向がある
このように4つの動機（欲求）のいずれか、もしくは複数を私たちは持っていると言われています。
モチベーションを上げるためには、その人が今どの欲求を持っているかを把握し、それぞれに対して適切なサポートが必要となります。
例えば、「達成動機」が高い人には、明確なゴールを与えてあげる。「親和同期」の高い人には調和のあるグループを提供してあげる、などといった使い分けをしてモチベーションを高めるのです。
ハーズバーグの動機付け・衛生理論
ハーズバーグの動機付け・衛生理論はF．ハーズバーグによって提唱されたモチベーション理論です。
モチベーションの動機づけには、達成感や責任の拡大、能力向上や自己成長、そしてチャレンジングな仕事が重要で、衛生要因として、会社の方針や管理方法、労働環境、仕事の条件などが挙げられています。動機づけのきっかけとなるものをつくることで、満足感やモチベーションを上げることができますが、衛生要因を向上させても不満は解消するが、モチベーションを上げられるとは限らないとされています。
人間関係論
人間関係論とは、企業組織は意識や感情を持つ人間によって構成されているため、生産性を高めるためにはモチベーションの向上が必須であり、従業員間で自然に形成される組織における人間関係が鍵になる、という考え方です。
１人の人間に対してだけではなく、そのような組織全体の人間関係によっても、モチベーションが左右されるため、仲間や帰属意識に対して、その関係を向上させることも意識しなければなりません。
モチベーションがアップしない理由・原因
従業員のモチベーションが上がらないのには、いくつかの原因や理由があります。これを理解しておかないと、状況の改善は難しくなってしまいます。
ではまず、なぜモチベーションが上がらないのでしょうか。順を追ってポイントを説明していきましょう。
仕事に魅力・やりがいを感じない
根本的な話ですが、自分が携わっている仕事に対して魅力ややりがいを従業員が感じていないと、モチベーションも上がりません。
もちろんこれは個人個人の価値観に依存するものですから、企業側から強制的に魅力を与えるというよりも、ひとり一人が自ら、自分の仕事の魅力に気づくようなきっかけづくりをサポートをする必要があります。
仕事に達成感を持てない
仕事をする上で「達成感」も非常に重要な要素となります。例えば、売り上げ目標が高すぎて達成できない状況が続いてしまったり、そもそも達成するような要素が業務の中に見出せなかったりする場合もあるでしょう。
「達成感」は、必ずしも大きな目標のためだけにあるのではなく、小さな目標を達成していくことで継続的に感じられるようになるものですから、身近なところから達成感を与えられるような仕組みづくりをお勧めします。
業務過多が続いている
人手不足になると、一人当たりの業務の負担が増大してしまいます。ある程度のレベルならまだしも、完全にキャパオーバーになってしまうと、モチベーションは高まりません。
業務過多になるパターンには、人件費の削減などの理由がありますが、そのことにより逆にモチベーションが落ち、生産性が低下しているケースもよく見られます。
人事評価へ不満がある・納得できていない
仕事をするにあたって、報酬を得ることは多くの人のモチベーションとなり得ます。その報酬に対して、不満があればモチベーションを高めることは難しくなるでしょう。
報酬に対して不満が出るというのは、言い換えれば人事評価に対しての不満ということになります。まずは正当な人事評価を実施することが大切です。
モチベーションアップを個人の「やる気」に頼るリスク
ここまでモチベーションについて、そしてモチベーションがアップしない原因とその対処法についてお伝えしてきました。
従業員のモチベーションを上げるためには、ある程度システマティックなプランが必要です。そして、そこには明確な根拠や理論があり、経営者や上司から部下に対して何らかのアクションが必要となる場合もあるでしょう。
その一方で、旧来的な発想として、モチベーションを「やる気」と思い込み、具体的なアクションがとられていない場合があります。ここでは、モチベーションアップを個人の「やる気」に頼るリスクについて、具体的にお伝えします。
やる気にはムラがある
古い体質の組織では、「やる気は自分で高めるもの」という意識が根付いているかも知れません。もちろんモチベーションには、「やる気」という要素が多分に含まれています。
そのため、従業員や管理者がやる気になってくれれば、その分成果が上がるのも確かです。
しかし「やる気」というのはムラがあり、確実に上がるというものでもありません。自発的にやる気が上がるのを待っているだけでは、状況によっては全く上がらないまま長い時間が経ってしまう可能性もあります。
やる気を上げても行動に直結しない
さらに、個々人でやる気を上げたとしても、その「やる気」とアクションが直結しない可能性も否定できません。
「やる気」を行動にどう繋げるかは、組織としてそれをサポートするような仕組みがあってこそ、初めて価値を生みます。
個人のやる気に期待しても、必ずしもそれが成果につながるとは限りません。「やる気」という不確定要素に期待するのではなく、きちんとモチベーションをマネジメントし、それが成果として現れるような仕組みづくりこそ、企業に求められる方法論なのです。
従業員のモチベーションアップによる企業への効果
従業員のモチベーションアップは、企業にとって様々な効果が期待できます。まずは、従業員のパフォーマンスがアップすることが挙げられます。
パフォーマンスが上がれば、会社への定着率や士気、そして従業員の自己満足度も上がりますので、企業の雰囲気が大きく変わります。そうなれば、対外的にも会社に対するイメージや評価も、大きく変わってきます。
もちろんパフォーマンスが上がれば、企業の収益もアップします。ただし、福利厚生や待遇向上だけの目先の従業員の満足度だけを上げるような施策では、その効果が長続きすることは期待できませんから注意しましょう。
従業員のモチベーションを上げる5つの方法
では具体的に、どうやって従業員のモチベーションを上げていけば良いのかについて見ていきましょう。
一人一人が目標や目的をもって仕事に取り組める環境整備をする
モチベーションを上げるためには、従業員が目標を持って業務に取り組むことができる環境づくりが、ポイントになります。そのためには、会社として目指すべき姿を明確にした上で、従業員にそれぞれの役割に求めることをしっかりと共有することが重要です。
オンオフの切り替えができる環境を用意する
仕事に集中することも大切ですが、あまりに集中を継続しすぎるとモチベーションが低下することもあります。モチベーションをキープするためには、オンとオフの切り替えが必要であり、それが可能となるような環境を整えると良いでしょう。
従業員の悩みを早期発見・解決する
仕事においてもプライベートでも、従業員が何らかの問題や悩みを持っていると、仕事に対してのモチベーションは落ちてしまいます。悩みを抱えた状態で、業務に対するモチベーションをキープするのは非常に困難です。従業員の悩みを早期発見し、解決できるような仕組みづくりも大切です。
結果だけでなくプロセスも評価する
成果を上げることはもちろん重要ですが、結果だけでなくそのプロセスにも目を向けることで、従業員のモチベーションアップに繋がる可能性もあります。成果は運の要素にも左右されることがありますから、プロセスをきちんと評価することで従業員は正当な目で見られていると感じてくれます。
従業員に企業の方向性を共有する
モチベーションをキープするためには、企業のビジョンを明確にしなければなりません。企業がどこに向かい、どんなことを成し遂げていこうとしているのかという方向性を、全従業員と共有するためのアクションも大切です。
従業員のモチベーションをアップした成功事例
今回説明したモチベーションアップを、実際の職場で制度として活用すると、どんな成果を上げられるのでしょうか。具体的な事例を見ていきましょう。
異動の希望を自ら決定する
社員が業務に対してモ、チベーションを上げる最も良い方法は、自らやりたい仕事を決定することにあります。
例えば一般的には、人事が一方的に部署の配属を決定するものですが、この既成概念を取り払い、社外に対して求人するのと同じように社内に対しても必要な人員を「求人」するという施策も効果的です。マズローの「自己実現欲求」を満たせるように、自ら異動を志願する形式にした結果、モチベーションはもちろん、スキルやキャリアアップを実現できたという例もあります。
社員同士で褒め合う習慣で一体感を実現
従業員全体に「ファーストクラス・カード」という感謝を表すためのカードを配布し、褒め合うような企業風土を形成します。
相手に対して最大限の賛辞を表すファーストクラスという名前の通り、例えばセクションの壁を超えてサポートしてもらった時などに、このカードを相手に渡して感謝の気持ちを伝えるとともに、どれだけ感謝を受け取ったかということまでを可視化します。これにより、自分がどれだけ感謝されたかという実感を得るとともに、感謝し合える組織全体の一体感が創り出されます。
「育自休暇」でモチベーションアップで離職率を下げる
モチベーション強化のための、この「育自休暇」は、マズローの「自己実現欲求」を満たすために作られた制度です。育児ではなく育自という文字からもわかる通り、自分を成長させるための休暇を与えるのがこの制度で、一時的な転職や留学を認めるというものとなっています。復職を保証されながらスキルアップを目指せるこの制度を使うことで、それまで比較的高かった離職率も下げることが可能となりました。
まとめ
企業が収益を増やし成長していくためには、従業員のモチベーションアップは必須条件と言えるでしょう。しかし、従業員の主体性だけでモチベーションを上げるのは難しく、企業としても常に従業員のモチベーションをキープ、あるいは上げていくために、仕組みとしてサポートすることが重要です。モチベーションを上げるためには、従業員の個人的なサポートとともに、組織としても帰属意識やビジョンを共有することが重要です。まずはできることからチャレンジしてみてはいかがでしょうか。
